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海尔高管一览表权威发布_海尔集团高管一览表2023(2024年12月动态更新)

内容来源：蜘蛛SEO所属栏目：导读更新日期：2024-12-01

海尔高管一览表

董明珠背后的男人：揭秘格力高层的另一面 1⃣️ 董明珠——格力电器董事长董明珠，1954年8月出生于江苏省南京市，毕业于安徽芜湖信息技术职业学院、中南财经政法大学EMBA 2008级、中国社会科学院经济学系研究生班、中欧国际工商学院。她曾11次被美国《财富》杂志评选为“全球50名最具影响力的商界女强人”。 1975年，董明珠大学毕业后被分配到南京一家化工研究所工作。1990年，她进入海利空调器厂从事销售业务员工作。1994年，她担任总公司经营部部长。2007年，她出任格力电器股份有限公司总裁。2012年5月，她被正式任命为格力集团董事长。2015年，她带领格力进入世界500强企业。2016年10月18日，她卸任珠海格力集团有限公司董事长，继续担任格力电器股份有限公司董事长、总裁。2022年，她连任格力电器董事长。 2⃣️ 王自如——格力电器渠道改革项目负责人王自如，男，汉族，1988年出生于黑龙江省齐齐哈尔市，毕业于西安翻译学院，后就读于香港理工大学，ZEALER创始人。现任格力电器渠道项目负责人。王自如2008年大学毕业后来到香港继续攻读硕士学位，2009年开始全职工作。香港得天独厚的市场让他能较内地更快拿到最新的数码产品。2010年，王自如开始做电子产品测评视频。2012年创办ZEALER。2024年，王自如新增一则被执行人信息，执行标的3383万元。 3⃣️ 相遇相识王自如21岁时放弃创业公司，从深圳来到珠海格力，任职格力总裁办及文化培训传播中心。他早在董明珠62岁、自己28岁时就认识了董明珠。那一年，因为参加创业节目，王自如和董明珠拍了合照。有传言称，王自如在格力的职级与副总裁相当，年薪超300万元，但从近两年的格力电器财报来看，王自如从未出现在高管报酬表格中。入职格力电器后，王自如鲜少在公共平台露面。格力电器也未透露他的具体工作内容，有内部消息称他负责渠道改革业务。不过自2019年至今，格力电器渠道改革已进行了4年，其步伐明显慢于另外两大巨头美的与海尔。至于王自如的加入能否真正帮助格力电器进入新零售时代，答案还有待观察。

海尔智家：高管将在线交流公司治理、发展战略、经营状况和融资计划等问题

参观海尔灯塔工厂心得简短总结 ### 文化篇：女性力量的崛起 𐟌𘊊在无锡施耐德电气，女性关怀的文化体现在每个角落。新员工中女性占比达到50%，一线经理中女性占比40%，高管团队中女性占比30%。令人惊讶的是，这家灯塔工厂的女性占比更高。整个工厂的重要行动都贴在墙上，让每个人都能看到，这点在很多公司都难以做到。数字化：从数据治理到智能化 𐟤– 施耐德电气非常注重数字化的培训，每个主管都要接受数字化知识培训并通过考试，以建立数字化的文化。数字化开始的难点在于数据治理，施耐德花了至少两年时间来纯做数据治理。数据治理需要高层有足够的耐心和坚持不懈的努力，急不得。尽管已经是灯塔工厂，但对于数字化，施耐德还在第二阶段，真正的智能化任重道远。这里最令人惊叹的是其产线的柔性，每年的换型次数之高让人惊叹。由于其高频的换型和SKU数量之多，导致APS推行了三次都没有成功，近期准备冲击第四次。他们开发的供应链决策自主系统可以模拟多个场景，并实现了工厂交付的透明。施耐德特别强调了数字化系统带来的好处：以前计划人员经常加班到晚上九点十点，现在可以准时下班了，并且人数减少了。此外，数字化系统还能像销售展示交付的透明度，这种透明重建了前后端的信任，尤为重要。物尽其用：空间的灵活性与工具的多功能性 𐟔犊施耐德的物尽其用让人印象深刻，无处不体现着柔性。整个工厂只有一间会议室，饭堂即培训室，高效的空间利用体现了空间的柔性。这家工厂并非每个地方都高大上，会经常看到老中新三代工具都在使用，他们做到了物尽其用。施耐德摸索了自动化多年后发现：人+机器的效率是最高的。黑灯工厂他们也有，但投资太高，性价比并不高。这家工厂还在持续的改装和优化中，持续进步。

组织变革#热点引擎计划# 最近30年的时间里，我们解放军经历了数次大的变革。从上世纪90年代海湾战争到2003年伊拉克战争，现代战争已经远非抗战时代不怕死的勇气和决心就能打赢的，战略打法也变得精巧、强悍、立体。几次国际战争带给我国军事上强烈的变革压力，从七大军区改为五大战区，缩减兵员的同时变革兵种，强调特种兵作战模式，小前端、大中台、强后台。以前战争靠人，现代战争靠组织和技术。海尔在五年内组织架构调整了42次；IBM公司每年战略规划之后马上进行调整；小米在最近的六个月以内已经更换了4次组织架构。企业面对未来商战，一定要思考如何对组织进行变革。对高管层避虚就实，把虚位的副总裁变成实位的兼职部门CEO，把评论者变成实干家。拆掉部门墙，打破纵向组织职能划分带来的部门隔阂，对客户来说，并不会在乎是你的销售没讲清楚产品，还是生产没考虑到销量，是设计缺少了国际化视野，还是渠道优惠政策有变化，客户只会说，你的产品不行。破除部门墙，势在必行，打破了纵向隔阂的部门墙，还要建立横向的敏捷型组织，通过建立信息化、流程化、数据化的系统，使得横向从产品到消费者手中的流程变得透明、可控、及时响应。在组织变革中，4N绩效建议企业每个季度召开战略研讨会，考虑组织调整方案，对“要不要调”、“怎么调”、“调哪里”等议题进行商议，利用鲶鱼效应充分调动管理层的积极性，或新增、或裁撤，竞聘上岗，敢于调整。

德鲁克60句经典名言，建议最少读3遍英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。英特尔主席安迪ⷦ 𜩲夫说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。如何理解德鲁克的管理思想精髓。一、管理者必须要卓有成效。 1，卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。 2，并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。 3，对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。 4，不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。 5，每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。 6，如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。二、企业不可缺少的是效能，而非效率。 1，有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。 2，效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。 3，经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。 4，领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。 5，不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。 6，有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。三、管理者最重要的能力就是用人能力 1，对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。 2，你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。 3，有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。 4，有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。 5，衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。 6，企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。四、以最快速度适应“变化” 1，今天最成功的商品，明天可能最快过时。 2，即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。 3，变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。 4，在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。 5，变化不是威胁，而应该把它看作机会。 6，目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。五、“学习能力”就是“核心竞争力” 1，历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。 2，一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。 3，如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。 4，知识不在书中，书中只有信息。 5，知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。 6，未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。六、有效的CE0应该抓大放小。 1，一个有效的CEO（或高层管理者）从不进行微观管理。 2，有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。 3，“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。——这才是有效性的一大改进。 4，想对知识型员工进行最简单有效管理，只需要记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。 5，若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。 6，在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则：凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。七、管理不是“管理人”，而是“领导人” 1，如果失去了对人的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。 2，他们不是雇员，他们是人。 3，所谓“愚蠢的创意”，是不对创意加以倾听和改造。 4，必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。 5，组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。 6，人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。八、创新决定企业生存亡。、 1，企业只有两种事情要做：一个是营销，一个是创新。 2，创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于是否能够赢得市场。 3，要始终有这样一种意识：人们还没有想到的需求是什么？ 4，创新要从点滴小事做起。 5，创造性的模仿，也是创新的战略之一。 6，千万不要忘记，创新就是为顾客创造新的价值。九、没有反对意见，就不做决策 1，有效决策要避免两个误区：“过分相信经验”和“过分相信自我”。 2，惟有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策需要的“另一方案”；反面意见可以激发想象力。没有反对意见，就不做决策。 3，有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。 4，如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。 5，不是寻求意见一致，而是必须找出不一致的意见。 6，不弄清什么是正确的，就无法区分正确的妥协和错误的妥协。十、企业是“创造客户”而不是“创造利润” 1，企业之所以会存在，就是为了要向顾客提供满意的商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作机会，甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。 2，企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。企业的宗旨必须存在于社会之中。企业的宗旨只有一种适当的定义：创造顾客。 3，老板要问自己三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将来会是什么？我们的业务应该是什么？ 4，企业是“创造客户”而不是“创造利润”。 5，一味追求利润率，无异于把市场拱手让与竞争对手。 6，认为自己已经到达终点的想法是愚蠢的。

在一般的竞争性行业，国企基本上都是退出或者混合所有改革了，现在的格力、海尔、海康威视、联想、京东方等等著名企业都是国企改制的。这些企业的高管手中握有几亿甚至几十亿市值的股票，肯定看不上所谓的处级、局级岗位，已经是去行政化了。但是涉及国家安全、自然垄断行业的央企你要怎么弄？比如中国商飞，现阶段必然是巨额亏损，需要国家补贴，这决定了研发人员不可能有多么高的薪水。没钱还要留人，有什么办法？只能给个官、画个饼。本来市场价百万年薪的工程师，给个处级的官，可以心甘情愿拿个30多万，类似的情况在央企很普遍。歼20的总师杨伟，在90年军工最困难的时候也想过辞职跑路，当时护照都办好了，考虑去日本或者美国，幸好得到领导重用，才留了下来。给不了钱的时候，官挺好用的。#热点新知#

海尔消费金融增资敲定！增资近六亿，还将招聘高管

组织变革的内容变革包括了组织架构改变、岗位设置变化、人员配置的基因改变。从高管到基层，组织变革可能包括如下七种变革： (1)⠩똧š„职位从虚到实，副总裁变成副总兼实体部门的CEO； (2)⠩ƒ詗褻Ž纵向切割到横向联合，打破部门墙，提高管理效率； (3)⠥‰端基层打造铁三角，销售、专业、服务，打造精兵强将； (4)⠩”€售小前端、大中台、加特战队模式； (5)⠧”Ÿ产系统人工智能信息化变革； (6)⠤𚺥Š›和财务，成为专家伙伴，或者外包； (7)⠥奨🐤𜚧𛄧𛇯𜚤𘺨𕢨€Œ战，战胜解散。组织变革的核心问题组织调整的困难，在于人的调整以及调整的时间。很多企业，尤其是很多20年30年的民营老企业，变革很痛苦，并不是方向不清楚、老板不想变，而是组织太庞大，零件过于老旧，转型有一定难度。同时战略调整一般3至6个月，但是组织架构的调起码得一年、两年、三年，非常耗费时间。组织变革操作每季度召开两天战略研讨会，同时适当的增加组织机构调整频率，不需要像IBM、小米、海尔变的那么频繁，但是需要引入新鲜血液，调整人员配置。

很多人好奇王自如最初是怎样结识董明珠，并被董明珠招入麾下的呢？其实王自如能够结识千亿公司的老板董明珠，并入职格力，看似偶然，实则是必然。因为三年前的董明珠遇到了一个问题，她急需解决，当偶然遇到王自如之后，有点饥不择食，迅速让他上位了。至少在当时的董明珠看来，王自如是有一定的能力，能让格力的销售业绩有所突破的。三年前，京东搞了一场直播活动，负责这场直播活动的京东负责人把王自如和董明珠以及其他家电科技圈名人都请到了现场。王自如从2010年开始，创办了一家做电子消费品开箱测试的公司，主打数码产品测评。王自如因为在数码产品测评方面的能力突出，曾经获得雷军的投资，他也因此成了科技圈的知名人物。京东请他去，自然是让他为京东家电站台，用他深厚的数码产品知识，说一些好话，无非是去挣一笔车马费。而董明珠去自然也有她的目的。带有格力深深烙印的董大姐，一直想让自家的家电产品在电商线上销售有所突破。因为格力家电销售模式是靠线下家电商场和专卖店的形式，线上销售一直是瓶颈。董明珠是非常着急的，因为她的竞争对手，美的集团和海尔集团从2012年开始已经做出了数字化转型，经过这10年的摸索，线上渠道销售已经走在了前列，至少比三年前还两眼一抹黑的格力要强了很多倍。当董明珠第一次跟王自如接触后，董明珠好像发现打开了新大门。董明珠发现王自如口才非常好，对所有的电子产品的数据参数非常熟悉，如数家珍，而且对每一件产品都能有他自己独到见解。又加上王自如之前的公司主要是以线上产品测评为主，也非常懂得线上经营模式。董明珠看王自如是越看越喜欢，心想，这不一直就是我要找的那个人吗？格力的线上销售份额是否能够增长，让王自如来负责不正是一个非常好的突破口吗？当董明珠伸来橄榄枝，王自如赶紧抱住了这个大腿。虽然对外王自如也是一家公司的老板，但毕竟是小打小闹，跟千亿公司的格力来比，他那一个只能是路边摊。反正刚开始，董明珠觉得王自如有很多优点，比如非常有敬业精神，在他这个年纪80后里面少有（王自如是1988年生人，董明珠是1954年生人，两人相差34岁）。董明珠对王自如原话的意思是:我看好你的能力，也比较认可你，我可以给你入职格力开方便之门，你有幸进入这个门之后，就要完全看你自己的个人能力了。你要有能力，工作业绩突出，那你在格力的前途无可限量，如果你没有能力，那不好意思，给你机会你不中用，也就只能到此为止。董明珠给王自如的工作岗位是渠道改革项目负责人，副总裁级别。这三年里，王自如也非常努力的工作过，而董明珠也数次为王自如的工作站台，支持。两个人经常一起参加各种活动。其实这两年空调总体销售市场是不乐观的，不光格力一家，其他家电品牌也是同样面临困难。原因无外乎是房地产不振，空调市场与房地产是息息相关的。但偏偏这个时候，被董明珠怒斥啥都做，啥都做不精的小米今年来了个异军突起，成了今年空调市场上的黑马。在雷军只关注小米造车和手机，从来只做甩手掌柜不过问小米空调的业务却成了行业第四名。把本来就被美的和海尔蚕食的市场份额，更进一步让小米给蚕食了不少。王自如作为渠道项目改革负责人，销售渠道被竞争对手夺去了不少，那就代表业绩没有达标。其实这也不能算是王自如离职的导火索。毕竟市场份额的现状不是他一个人造成的。最不应该的是在这个节骨眼儿上，他被传出限制高消费和有3000多万的负债。作为知名企业，高管是失信人，对格力的影响实在是太大了，这种不利影响必须迅速处理，那王自如离职也就是必须的了。但不得不说一个事实，虽然王自如从格力离职，现在大家看他像个小丑，可大家不服气他都不行，实际上他比我们普通人的生活还要好上数倍不止。

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